我信奉：谋事在人  成事也在人。——孙敏

“谋事在人，成事在天。”不知何时，中国古代先哲为后人留下了这样一句古训。

然而，当时光进入20世纪80年代，改革的大潮以汹涌澎湃之势荡及整个神州大地之时，这历来被人们奉为经典的先哲之言，也遇到了前所未有的冲击和挑战。

孙敏，就是这样一位不甘于循规蹈矩的挑战者。

他作为江铃汽车集团公司总经理和江西汽车制造厂厂长，仅在短短几年间，就使一个连续亏损16年的企业，一跃成为中国轻型汽车的生产基地之一。卓著的业绩，使他本人荣获了1992年全国“五一”劳动奖章，并光荣地当选为中共十四大代表。当人们问其成功之道时，孙敏以他地深沉而坚定的语调，不无感慨地回答：“谋事在人，成事也在人！”

从“摇篮车”到“蓝骏马”

江西汽车制造厂创建于大跃进年代，但直到1968年才生产出第一辆汽车。由于设备简陋、技术落后、产品质量十分低劣，所生产的井冈山牌汽车跑起来摇摇晃晃、吱吱嘎嘎，被人暗中讥讽为“摇篮车”。从“摇篮车”问世到1983年，江汽连年亏损，16年间累计亏损5600万元，相当于国家给工厂投资的3.5倍。

正值江汽濒临破产之际，从省机械设计院调来了一位技术副厂长兼总工程师，他就是孙敏。孙敏的走马上任，使江汽开始发生了神奇的变化：产品质量很快改观，企业迅速扭亏为盈。1987年，他升任厂长及江西汽车工业集团总经理后，1989-1992这4年间，江汽利税总额以0.5亿——1亿——1.9亿——3.6亿的速度翻番增长；1989年，江汽首次进入中国500家最大工业企业之列，居296位，1990年居160位，1991年居122位，1992年销售额达13.2亿元，居107位；1993年初，中汽总公司组织全国9家轻型汽车厂的产品在海南进行各种性能的检验，江汽送检的江铃汽车以99.67分的优异成绩独占鳌头。

如今，居国际80年代中期水平的江铃轻型卡车犹如一匹匹蓝色的骏马奔驰在祖国各地，“摇篮车”的时代已一去不复返了。人们为江汽的巨大变化而欢欣，更为它的领导者孙敏的成功而叹服。那么，孙敏成功的秘诀究竟何在呢？

人的天性莫过于自尊与自强

1990年10月的一天，秋高气爽。国务院总理李鹏来到江西汽车制造厂，视察引进日本五十铃公司先进技术和关键设备的“江铃”工程。他兴致勃勃地钻进驾驶室，亲自驾驶了江铃汽车，并称赞说：“质量好，工艺水平高，难怪这个产品有这么强的市场竞争力。”

共和国总理的言行，既是对江汽新产品的肯定，更是对江汽人自尊与自强精神的赞许。

1959年毕业于吉林工业大学汽车设计专业的孙敏，心里一直藏着一个梦：做一名新型汽车的设计师。但因“出身不好”、“海外关系复杂”，他被从中央机关下放到江西。在泰和县联合收割机厂任技术科长时，由他主设计的水稻联合收割机，曾获1978年全国科技优秀成果奖。在出席全国科技代表大会期间，他常常良久地盯着漂亮的进口轿车，内心激起了强烈的羡慕与饥渴。

数年后，他来到了江汽，这羡慕与饥渴立即化作了神圣的责任与坚定的信念。

他决不甘心世界汽车工业的崛起把我们远远地甩在后边，他将全力缩短这个距离。

他始终坚信：“人家是人，我们也是人！人家能办到的事，我们也应该办到。”

志气虽大，步子却要一步步地走。面对企业现状，孙敏作为技术负责人，提出了“以老养新，以新促老”的新产品开发战略。先扶起老产品，医治摇篮车，将JX-134型车改装，选用性能先进的柴油发动机，对质量差的零部件组织技术人员进行研究改进。仅仅1年，工厂即扭亏为盈，首次盈利263万元。

但是怎样才能从根本上挽救这个厂，使企业永远立于不败之地呢？经过对国内外汽车行业的广泛调查，孙敏认定：只有开发新产品这一招。可是，当时江汽一无资金、二无能力、三缺人才，面对困难孙敏没有畏缩，他想起了这样一句名言：比前人看得远，是因为站在前人的肩上。于是，他制定了这样的方案：走技术引进、技贸结合、从散件起步并逐步实现国产化的新产品开发道路，借助国际金融贷款，从日本引进具有当代国际先进水平的五十铃轻卡为换代产品。他要像孙悟空一样跳到强者肩上去看世界。

这一方案刚一提出便惊动了那些安于现状的人们：“厂里刚刚有了一碗饭吃，便要釜底抽薪，弄不好这口锅也得赔进去”；“一汽、二汽是国家的亲儿子，我们是黑户，中央不立项，前景福祸难测，何必自己再大动干戈？”

那段时间孙敏忙得苦不堪言，几乎腿脚跑断而且嘴皮生茧，最终，他向省政府立下了军令状：新型车如果不从厂大门开出来，我就从厂门口滚出去！精诚所至，金石为开。孙敏的计划终于得到了上级的首肯，工厂从日本引进了五十铃N系列轻型汽车的全套产品图纸和技术资料。

为了实现“高点起飞”的战略思想，孙敏除了组织工程技术人员反复钻研、深入学习五十铃公司的先进技术和管理经验外，还展开了一系列振兴企业的攻势：

——派出50名技术工人和大学生前往日本，学习生产技术。每年投资40多万元，通过各种途径对职工进行各种培训。孙敏亲自到高校选聘毕业生来厂工作，使企业的知识结构相应配套，职工素质逐渐提高；

——引进驾驶室覆盖件大型模具374套、大型焊装夹具36套和先进的焊接设备，使江汽驾驶室生产上的难题迎刃而解，工艺装备落后的局面得到彻底扭转；

——消化引进技术，使产品国产化程度达到52%；

——资金分期分批，快速投入，快速产出，滚动发展，使企业得以脱胎换骨地改造；

——实行中层干部聘任制，让能者上，平者让，庸者下；一线生产工人和科室干部的分配拉开档次；QC否决权使产品质量明显提高。

技工贸结合，人才和先进技术设备结合，在江汽发挥了最大的效力，在我国民族汽车工业发展史上荡起了冲击波。

企业家的风范在于他的品格与才智

孙敏的生活有时也十分浪漫。节假日，工人们见到他穿着整齐、头发纹丝不乱地在舞厅潇洒地跳起华尔兹，或是在全厂桥牌大赛上不动声色地力挫群雄。员工称赞：“孙厂长真有风度。”但是，更能体现孙敏风度的并不是他的服饰与举止，而是他那磊落的胸襟与内在的气质。

有个一度时髦的观点：国营企业要想搞好也要象资本家一样“严格用工制度”，大“炒职工的鱿鱼”，孙敏对此很不以为然。他想，眼下在西方发达国家，很多现代化企业的职工都享有终身雇佣制，资本家尚能推出精诚合作的丰田精神、松下模式，我们为何不能将自己职工的利益和企业的命运融为一体？

孙敏作为总经理、厂长，虽然无暇过问每个职工的具体困难，但他却在呕心沥血地创造一个凝聚全厂职工向心力的机制。无论分房、分奖金、照顾子女参加工作，还是教育培训、级别晋升，他都要保证关键岗位、照顾特殊工种、优惠一线工人。这种机制犹如一股无形的力量铸造起江铃的脊梁。

改革开放以来，国内汽车工业竞争激烈，一些企业生产、销售情况不景气，市场也曾一度疲软。但是，江汽的产量、效益却逐年迅速增长。其关键在于在竞争中正确运用了质量、价格、服务这三项要素。

一、质量：参与市场竞争，最具实力的就是优质。在搞引进技术国产化的过程中，江汽始终坚持高标准、高质量。

二、价格：孙敏说，在市场竞争中，价格武器威力很大，关键看运用的如何。江汽使用价格武器的原则有三：其一，企业调价要慎重，要保持价格的相对稳定性；其二，与其被迫降价，不如主动降价。1989年，江汽预测到汽车价格将出现下降的趋势，于是立即召开了江铃汽车订货会，宣布大幅度降价，每辆车批发价由13.4万元降到11.4万元。第2天，1990年江汽厂的产品就被订购一空，半年后，其他同行厂家虽也调整了价格，但却倍受市场疲软之累；其三，降价要一次降够，提价要慢慢地提，以适应用户心理。

三、服务：几年来，江汽在全国所有的省市都建立了维修服务点，并规定所有产品三包期间出现的问题，一律免费修理；一般汽车厂三包的期限是半年之内，行驶1.5万公里以下，江汽却把半年的期限延长到1年，里程延长到 2.5 万公里。

在市场竞争中，既能够机智灵活地变换策略为企业赢利，又能够兼顾用户和职工的利益并真心替他们着想，这正在是孙敏的经营风范。

企业家的追求在于放眼未来

恒星主编高暘在两会期间采访全国人大代表、辽宁省教育厅张德祥厅长，张厅长关怀恒星工程、关怀恒星教育等项目，高度评价高主编的奋斗精神……

正如江铃轻卡备受人们青睐那样，孙敏的名字在汽车行业中已广为人知。

孙敏不是英雄，但是他却带领江汽3000名职工翻过了那页沉重的历史，创造了令人瞩目的业绩。他的“高起点、专业化、大批量”的企业发展战略和几年来扎扎实实的技术改造，已使江汽充满了生机和活力：主导产品由50年代水平跃为80年代中期国际先进水平；生产手段由手工作坊式跃为具有年产3万辆汽车能力的专业化综合性生产；企业资产由过去的1000多万元发展到4亿元，成为我国目前规模最大的五十铃轻型汽车生产基地。

然而，当江汽被评为国家二级企业时，55岁的孙敏并不满足。他深知，汽车行业是一个资金密集、技术密集的高度集约化经营的行业。世界汽车工业发展的特点之一，是不断进行调整、扩充、兼并，生产规模越来越大，产品的品种越来越多，经营范围向各个领域渗透。而我国汽车工业企业年产量总和仅及发达国家一个生产集团的1/3，汽车生产企业势单力薄，要想在世界大环境中求得生存、发展，唯有走联合之路。

于是，孙敏抓住时机，以资金和技术的优势，先后兼并、联合了南昌缝纫机厂、江西拖车厂、南昌钢窗厂和南昌钢圈厂，并于1991年底以江西汽车制造厂为核心，通过投资控股方式，组建了跨地区、跨行业、跨所有制，集生产、销售、开发、外贸、服务为一体的江西省首家规范化企业集团——江铃汽车集团公司，孙敏任总经理。

“复关”在即，重任在肩，更大的考验还在前头。根据市场竞争的需要，轻型车的规模经济约为年产12万辆。而我国现有的30多个轻卡生产厂家，其中最大的才年逾万辆，小的几千辆，无一达到标准。产量低，价格必然偏高，每辆轻卡的出厂价多在7-13万元之间，而日本五十铃轻卡出厂仅1万美元。

面对挑战，江铃人未雨绸缪。他们把“八五”规划定为6万辆，1997年12万辆。为此，他们计划3年内投资15亿元，其中5亿元用于驾驶室总成的技术改造，5亿元用于兴建发动机生产线，5亿元用于前桥、后桥、大梁、变速箱的技术改造。当达到年产6万辆的生产规模时，“江铃”成本可望降到8000美元以下。那时，江铃不仅可能称雄国内，也将在国际市场上一展雄姿。

作为江铃集团总经理的孙敏，经常这样强调说：“我们现在创建的事业，是当今世界上最具代表性、采用现代化大生产方式的大产业。要创建好这份事业并把它管好，需要我们系统地研究发达国家的企业管理科学方法和运行机制，吸取精华，为我所用，而这一切都需要人去干、去闯！”